海底捞火锅如何管理,海尔管理模式秘诀
1、海底捞火锅如何管理
1994年3月，四川人张勇在家乡简阳开出第一家简陋的海底捞火锅城。15年后的今天，张勇已是拥有6000多名员工的海底捞公司董事长，在西安、北京、上海、郑州、天津等地拥有近40家直营店。 在海底捞吃过火锅的人，大部门极度称道它的特色服务以及员工的热情。即使要等待一个甚至数个小时，顾客也多愿意等，期间顾客可以在门口坐着吃生果、点心、打牌、聊天。可能有人质疑它在底料、味道、菜品上的缺憾，但不容否认它的服务确实优秀，对员工的治理确实不一般，也许这就是它最大的成功秘诀。 福利保障 海底捞划定，必需给所有员工租住正式小区或公寓，间隔店面的步行时间不能超过20分钟，家电齐全，可以免费上网，还雇人负责员工宿舍的保洁工作。 由于员工大多来自四川，所以海底捞在简阳投资千万元建立了一所学校，让海底捞员工的孩子免费上学，只需要交书本费，为员工解决子女的教育题目。 另外，员工的父母每月能领到400元钱。由于良多员工出身农村，父母都是农夫，没有养老保险，这个钱相称于给他们父母的保险。假如员工不好好上班，父母就拿不到这个钱。子女在海底捞表现越好，其父母拿到的“保险”也会越多。 激发才智 海底捞最有特色的服务之一“甩面表演”是如何被创造出来的？在四川，一般吃完火锅后都会吃米饭和汤圆之类的主食，而在郑州是吃面，这个启发了张勇，跟店长们说，海底捞也可以加这根面。后来在内部的员工技术比武中，有员工自己研究，将普通的抻面增加了不少技术动作，获得了一等奖，最后慢慢扩展到全国。徐徐的，创意多了，海底捞弄成一个金点子排行榜。员工提出新建议，大家讨论后觉得可行就会去实施；好创意就在全公司推广。 现在几乎所有消费者能看到的特色服务创意都出自它的员工，如手机袋、健康秤、眼镜布。每个月，由各大部长、片区经理组成的立异委员会，会对员工提出的创意做出评判，一经评上，员工可获200~2000元不等的奖励。 权利下放 要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必需给他们权力。在海底捞，员工可以享受一个特权：都有免单权，只要员工以为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的用度，当然这种信任，一旦发现被滥用，则不会再有第二次机会。这样做的长处还在于，避免了层级之间传递动静的麻烦，能够最短时间内解决客人的题目。 海底捞的店长都有很大的权利。总部每月会拿出利润的一部门作为每个店的奖金，这些奖金全部由店长去分配，他必需全面考察下属业绩，假如大家都没有达到要求，不分也可以，只是唯独不能分给自己。分配结果都是各店自己讲演上来的，如何保证每位治理者都能真正做到公平公正？海底捞有一个公然信息源监视轨制，每一个分店都会选举两个普通员工做信息源，对本店治理方面泛起的一些题目以书面形式向总部反映，每个月都必需有。 提升之道 海底捞践行“同等主义”，从服务员到高管，从低薪到高薪。海底捞的治理职员几乎都从底层抬举上来，而且都没有很高的学历，不论春秋，不论资历，能者居之。每个员工都被当做合作伙伴，共同开创事业，服务职员在这里能感慨感染到尊重，他们的笑脸发自内心，在提供服务时，实在也在努力改变自身的命运。在具备了基本品质与共同提高的基础上，谁的能力进步得快，显现出来了，谁就有机会提升。 为员工设计好在本企业的职业发展路径，并清楚地向他们表明该发展途径及待遇。海底捞每个员工有三条提升道路可以选择：通过治理线，新员工可以提升至大堂经理乃至区域经理；通过技术线，员工可以成为功勋员工，待遇仅比店长少一点点；通过后勤线，员工可以成为办公室职员，进入技术部或开发部等。
2、海尔管理模式秘诀
目前,中国很多企业的思维方式与行为方式同国际化潮流不相符合,必须进行彻底的自我超越。这是中国企业的当务之急。 以海尔为代表的中国优秀企业已经完成了早期的自我超越,正在致力于更高层次的自我超越。对于海尔来说,自我超越就是创新的根本和真谛。张瑞敏不止一次地引用美国前总统富兰克林·罗斯福的一句话:“我们唯一害怕的就是我们自己。”张瑞敏还说:“谁也救不了我们,只能靠我们自己。只有不断战胜自我,才能真正强大起来。” 海尔的自我超越可以归结为两个方面,即思维方式的超越和行为方式的超越。海尔正是坚持了这两方面的超越,才赢得了企业日新月异的变革和持续快速的发展。 思维方式的超越 企业的思维方式决定了企业的行为方式,行为方式变成习惯就是企业的性格。中国企业思维方式超越的关键,是由非理性或理性不足逐步走向理性化。 在中国,无论是家庭物品摆放、厨房烹饪、家政安排,还是公共交通中的红绿灯、斑马线,都能随时随地看到许许多多的不严谨和随意性的现象。杨沛霆教授强调指出:“这种随意文化在中国泛滥,完全背离了先进文化的要求。很显然,其结果是制造出了一个落后文化。” 德国社会学家马克思·韦伯认为,社会现代化的内在逻辑就是一个理性化的过程。美国社会学家George Ritzer在此基础上又提出了理性化的四个特点:高效率;可计算;可预测;可控制。这些也可以看作是构成理性系统的基本要素。 海尔超越了传统思维方式的局限性。海尔的管理模式,从OEC到流程再造的市场链和SBU,都体现出一种理性精神。有观点认为,海尔的管理太严格了,太不讲人情了。其实,这正是理性化的表现。海尔的成功就在于理性化,正是理性证明了海尔的成熟。 “人情/关系导向”→“事实导向” 研究中外经济合作的西方学者把中国人的思维方式归结为“人情/关系导向”,而把西方人的思维方式称为“事实导向”。 “人情/关系导向”就是宁可“不做事”、“做错事”甚至“误事”,也不搞坏人情与关系。中国人花在人际关系上的精力太多,活得非常累。海尔超越了中国人传统的人情与关系的思维定势,形成了类似“事实导向”的风格。在此基础上,海尔才有了管理上的“公正、公平、公开”和“赛马机制”。 海尔不是基于血缘、人情和关系的那种旧时代意义上的“家庭”。海尔不讲没有原则的“一团和气”,它是一个赛马场,一个奥林匹克竞赛场,讲的是游戏规则。这样一来,员工的积极性、主动性就释放出来,从而呈现出万马奔腾、全员SBU的可喜局面。海尔人工作紧张是公认的,但他们一心干事业,不用顾及那么多的人情与关系。海尔员工的升迁、待遇凭的是自己的能力与表现,不用考虑对领导的阿谀奉承与请客送礼。制度的执行(尤其是考核)也摆脱了人情与关系的干扰,体现出一种制度的理性。尽管有的人对此不理解,但事实证明这样做是非常明智的。 “形式主义”→“务实实用” 在中国,职业生活与私人生活中的形式主义比比皆是。在海尔,市场机制的确定大大消除了形式主义。海尔目前的市场链管理就是这种超越的具体措施,很多没有实际意义的部门被合并或撤销了。占用资源而不创造价值者不仅得不到工资,还要为占用资源带来的损失买单。 《人民日报》曾发表社论《论坚持解放思想实事求是》。文章说,形式主义的本质是颠倒了内容与形式的关系,主要特征是重口号轻行动、重场面轻效果、重规模轻效益、重开头轻结尾、重眼前轻长远,其要害是只图虚名,不求实效。 海尔人是一个自信而务实的团队。在谈及海尔与德国OBI公司顺利达成合作时,德方领导人说:“我们在企业文化上也非常契合。用句通俗的话说,大家都不是在捣糨糊,而是在做实事。”张瑞敏说过:“在一个管理良好的企业里面,没有激动人心的事情发生,一切都在静悄悄中有序运转。”这是对务实精神的一个生动比喻。 “保守”→“创新” 克服保守观念,建立创新文化,是海尔发展的一大原动力。事实上,很多因循守旧的企业就是在不思进取中“安乐死”的。海尔积极主动地对低级平衡进行创造性的破坏,才使得人人不守旧、人人有压力、人人求进取。因此,企业就变成了一条流动的河,而不是一潭死水。 没有对旧有平衡的突破,就没有创新。海尔认为,创新就是破坏所有阻碍创造的枷锁。海尔有一座文化建筑——“时空飞碟”,张瑞敏曾著文专门阐释其寓意:“非均衡的建筑格局,寓意着有序的非平衡之组织结构。于信息的非平衡中求有序,于市场的万变中操胜券,使进行创造性破坏的企业逐步走向有序。” “好好主义”→“批判精神” 西方有着成熟的批判主义传统。马克思有一个座右铭:“怀疑一切。”正是在批判前人理论的基础上,他才创立了马克思主义。中国的传统文化明显缺乏批判精神,这一弱点也体现在我国很多企业的文化中。 海尔文化有一系列重要的理念:“看不到问题,就是最大的问题”;“能不能‘实事求是’是水平问题,敢不敢‘实事求是’是思想境界问题”。这些都体现了一种批判精神。海尔每次开干部会议,总是要找问题。如果谁找不到问题,他本身就有问题。这种基于忧患意识的“问题管理”,也是批判精神的又一体现。海尔要求全体员工不断地寻找“最短板”。海尔的“日清日高”要求每位员工每天都要找出“当日问题”或称“今日瓶颈”,这是“日清表”的重要栏目。对于海尔员工,你指出问题,他会真心感谢你,因为只有这样才能进步。这对于“你好我好他也好”的“好好主义”,确实是一个否定之否定的飞跃。 行为方式的超越 海尔早期的主要合作伙伴是德国利勃海尔和日本三菱重工,因此,海尔文化吸收了德国风格和日本风格的精华。 日本产品体现了日本人的精细文化,他们能够在最小面积内做出最精的效果。日本人非常注重工作细节,细节表现出了他们的敬业精神。在这方面,海尔深受影响。记得在海尔东来顺饭店吃火锅时,餐巾的一角有一个纽扣的扣眼,餐巾可以方便地别在上衣的纽扣上,以保护衣服的清洁。那么多的餐饮机构都没有注意这个细节,而家电出身的海尔却做到了。再联想到海尔生产的厨具,柜体上每一个螺丝钉的孔洞都专门配有精美的小扣板封闭,让人感觉十分完美。 张瑞敏考察日本企业时,看到一位日本女工干着天天都在重复的贴标签的工作,却异常专注、异常认真。回来后,张瑞敏就在很多场合说:“什么叫不简单?把简单的事干千百遍都做对,就是不简单。什么叫不容易?把大家公认的非常容易的事情认真地做好,就是不容易。”张瑞敏还明确指出,海尔吸收了日本管理中的团队意识与吃苦精神。所有这些,我们都可以在海尔的管理实践中得到印证。 德国产品具有安全、可靠、耐用三大特征,这是德国人彻底、完美、秩序、精确的工作性格决定的。 德国人有一个谚语:“犯错误都要犯得十全十美。”他们做什么事情都要彻底到位,不论是否有人监督;事情做不完美,有瑕疵,自己就不自在。当初,张瑞敏砸毁76台不合格冰箱,意义就在于确立一种追求“彻底、完美”的文化。在海尔,没有一等品、二等品的分类,只有合格品和不合格品。 德国人还有一个谚语:“秩序是生命的一半。”德国人讲究空间上的秩序和时间上的秩序。德国的交通秩序、生产秩序、办公秩序,以及工作日程表的精密安排,都给人以深刻的印象。秩序在海尔则体现为“两个基本方法”:日清工作法,按时间坐标展开;区域坐标法,按空间坐标展开。海尔的6S(整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全)在建立秩序文化中起到了核心作用。人们参观海尔工业园的时候,感觉就像是到了欧洲,车辆、行人、物品摆放以及工作运行,一切井然有序。 德国人讲究精确,无论是工作还是生活。他们日常很少像中国人那样爱说“也许”、“可能”、“大概”、“差不多”等词汇。德国人讲究规范,做事严谨,人显得很机械,但德国的机械产品却是最好的。海尔生产出了超越“老师”(当初的利勃海尔)的冰箱,关键之一就在于超越了中国人不讲严谨的“随意文化”。 2003年2月14日,由中央电视台《东方时空》举办的“感动中国2002年年度人物”评选活动揭晓,张瑞敏当选。主持人问张瑞敏:“谈到成就感的时候,我第一个感觉就是数字。比如说,海外营业额从原来的零到现在的十亿美元。对于您个人来说,这种成就感除了数字还有什么?”张瑞敏回答道:“得到一种尊敬。当初引进德国设备的时候,我们认为设备太贵了。德国人说的话,对我刺激很大。他说:‘我们就是这个价钱,一分钱都不降!因为我们是日耳曼民族,日耳曼民族是世界上最好的民族,日耳曼民族能生产出世界上最好的产品!因为质量非常好,我们就是这个价钱!’当时我想,中华民族也是最优秀的民族,所以立下一个誓言:要么不干,要干就一定要争第一!现在,我们的冰箱在世界上已经成为第一了。” 海尔的成功,可以归结为企业再造过程中文化再造的成功。再造,就是自我超越,就是“思维”与“行为”的超越。海尔的国际化,首先是文化的国际化,就是“思维”与“行为”的国际化。这就是海尔各方面经验的共性,也是企业文化建设的根本。enmclxl 希望对你有帮助。
3、海尔管理模式秘诀
目前,中国很多企业的思维方式与行为方式同国际化潮流不相符合,必须进行彻底的自我超越。这是中国企业的当务之急。 以海尔为代表的中国优秀企业已经完成了早期的自我超越,正在致力于更高层次的自我超越。对于海尔来说,自我超越就是创新的根本和真谛。张瑞敏不止一次地引用美国前总统富兰克林·罗斯福的一句话:“我们唯一害怕的就是我们自己。”张瑞敏还说:“谁也救不了我们,只能靠我们自己。只有不断战胜自我,才能真正强大起来。” 海尔的自我超越可以归结为两个方面,即思维方式的超越和行为方式的超越。海尔正是坚持了这两方面的超越,才赢得了企业日新月异的变革和持续快速的发展。 思维方式的超越 企业的思维方式决定了企业的行为方式,行为方式变成习惯就是企业的性格。中国企业思维方式超越的关键,是由非理性或理性不足逐步走向理性化。 在中国,无论是家庭物品摆放、厨房烹饪、家政安排,还是公共交通中的红绿灯、斑马线,都能随时随地看到许许多多的不严谨和随意性的现象。杨沛霆教授强调指出:“这种随意文化在中国泛滥,完全背离了先进文化的要求。很显然,其结果是制造出了一个落后文化。” 德国社会学家马克思·韦伯认为,社会现代化的内在逻辑就是一个理性化的过程。美国社会学家George Ritzer在此基础上又提出了理性化的四个特点:高效率;可计算;可预测;可控制。这些也可以看作是构成理性系统的基本要素。 海尔超越了传统思维方式的局限性。海尔的管理模式,从OEC到流程再造的市场链和SBU,都体现出一种理性精神。有观点认为,海尔的管理太严格了,太不讲人情了。其实,这正是理性化的表现。海尔的成功就在于理性化,正是理性证明了海尔的成熟。 “人情/关系导向”→“事实导向” 研究中外经济合作的西方学者把中国人的思维方式归结为“人情/关系导向”,而把西方人的思维方式称为“事实导向”。 “人情/关系导向”就是宁可“不做事”、“做错事”甚至“误事”,也不搞坏人情与关系。中国人花在人际关系上的精力太多,活得非常累。海尔超越了中国人传统的人情与关系的思维定势,形成了类似“事实导向”的风格。在此基础上,海尔才有了管理上的“公正、公平、公开”和“赛马机制”。 海尔不是基于血缘、人情和关系的那种旧时代意义上的“家庭”。海尔不讲没有原则的“一团和气”,它是一个赛马场,一个奥林匹克竞赛场,讲的是游戏规则。这样一来,员工的积极性、主动性就释放出来,从而呈现出万马奔腾、全员SBU的可喜局面。海尔人工作紧张是公认的,但他们一心干事业,不用顾及那么多的人情与关系。海尔员工的升迁、待遇凭的是自己的能力与表现,不用考虑对领导的阿谀奉承与请客送礼。制度的执行(尤其是考核)也摆脱了人情与关系的干扰,体现出一种制度的理性。尽管有的人对此不理解,但事实证明这样做是非常明智的。 “形式主义”→“务实实用” 在中国,职业生活与私人生活中的形式主义比比皆是。在海尔,市场机制的确定大大消除了形式主义。海尔目前的市场链管理就是这种超越的具体措施,很多没有实际意义的部门被合并或撤销了。占用资源而不创造价值者不仅得不到工资,还要为占用资源带来的损失买单。 《人民日报》曾发表社论《论坚持解放思想实事求是》。文章说,形式主义的本质是颠倒了内容与形式的关系,主要特征是重口号轻行动、重场面轻效果、重规模轻效益、重开头轻结尾、重眼前轻长远,其要害是只图虚名,不求实效。 海尔人是一个自信而务实的团队。在谈及海尔与德国OBI公司顺利达成合作时,德方领导人说:“我们在企业文化上也非常契合。用句通俗的话说,大家都不是在捣糨糊,而是在做实事。”张瑞敏说过:“在一个管理良好的企业里面,没有激动人心的事情发生,一切都在静悄悄中有序运转。”这是对务实精神的一个生动比喻。 “保守”→“创新” 克服保守观念,建立创新文化,是海尔发展的一大原动力。事实上,很多因循守旧的企业就是在不思进取中“安乐死”的。海尔积极主动地对低级平衡进行创造性的破坏,才使得人人不守旧、人人有压力、人人求进取。因此,企业就变成了一条流动的河,而不是一潭死水。 没有对旧有平衡的突破,就没有创新。海尔认为,创新就是破坏所有阻碍创造的枷锁。海尔有一座文化建筑——“时空飞碟”,张瑞敏曾著文专门阐释其寓意:“非均衡的建筑格局,寓意着有序的非平衡之组织结构。于信息的非平衡中求有序,于市场的万变中操胜券,使进行创造性破坏的企业逐步走向有序。” “好好主义”→“批判精神” 西方有着成熟的批判主义传统。马克思有一个座右铭:“怀疑一切。”正是在批判前人理论的基础上,他才创立了马克思主义。中国的传统文化明显缺乏批判精神,这一弱点也体现在我国很多企业的文化中。 海尔文化有一系列重要的理念:“看不到问题,就是最大的问题”;“能不能‘实事求是’是水平问题,敢不敢‘实事求是’是思想境界问题”。这些都体现了一种批判精神。海尔每次开干部会议,总是要找问题。如果谁找不到问题,他本身就有问题。这种基于忧患意识的“问题管理”,也是批判精神的又一体现。海尔要求全体员工不断地寻找“最短板”。海尔的“日清日高”要求每位员工每天都要找出“当日问题”或称“今日瓶颈”,这是“日清表”的重要栏目。对于海尔员工,你指出问题,他会真心感谢你,因为只有这样才能进步。这对于“你好我好他也好”的“好好主义”,确实是一个否定之否定的飞跃。 行为方式的超越 海尔早期的主要合作伙伴是德国利勃海尔和日本三菱重工,因此,海尔文化吸收了德国风格和日本风格的精华。 日本产品体现了日本人的精细文化,他们能够在最小面积内做出最精的效果。日本人非常注重工作细节,细节表现出了他们的敬业精神。在这方面,海尔深受影响。记得在海尔东来顺饭店吃火锅时,餐巾的一角有一个纽扣的扣眼,餐巾可以方便地别在上衣的纽扣上,以保护衣服的清洁。那么多的餐饮机构都没有注意这个细节,而家电出身的海尔却做到了。再联想到海尔生产的厨具,柜体上每一个螺丝钉的孔洞都专门配有精美的小扣板封闭,让人感觉十分完美。 张瑞敏考察日本企业时,看到一位日本女工干着天天都在重复的贴标签的工作,却异常专注、异常认真。回来后,张瑞敏就在很多场合说:“什么叫不简单?把简单的事干千百遍都做对,就是不简单。什么叫不容易?把大家公认的非常容易的事情认真地做好,就是不容易。”张瑞敏还明确指出,海尔吸收了日本管理中的团队意识与吃苦精神。所有这些,我们都可以在海尔的管理实践中得到印证。 德国产品具有安全、可靠、耐用三大特征,这是德国人彻底、完美、秩序、精确的工作性格决定的。 德国人有一个谚语:“犯错误都要犯得十全十美。”他们做什么事情都要彻底到位,不论是否有人监督;事情做不完美,有瑕疵,自己就不自在。当初,张瑞敏砸毁76台不合格冰箱,意义就在于确立一种追求“彻底、完美”的文化。在海尔,没有一等品、二等品的分类,只有合格品和不合格品。 德国人还有一个谚语:“秩序是生命的一半。”德国人讲究空间上的秩序和时间上的秩序。德国的交通秩序、生产秩序、办公秩序,以及工作日程表的精密安排,都给人以深刻的印象。秩序在海尔则体现为“两个基本方法”:日清工作法,按时间坐标展开;区域坐标法,按空间坐标展开。海尔的6S(整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全)在建立秩序文化中起到了核心作用。人们参观海尔工业园的时候,感觉就像是到了欧洲,车辆、行人、物品摆放以及工作运行,一切井然有序。 德国人讲究精确,无论是工作还是生活。他们日常很少像中国人那样爱说“也许”、“可能”、“大概”、“差不多”等词汇。德国人讲究规范,做事严谨,人显得很机械,但德国的机械产品却是最好的。海尔生产出了超越“老师”(当初的利勃海尔)的冰箱,关键之一就在于超越了中国人不讲严谨的“随意文化”。 2003年2月14日,由中央电视台《东方时空》举办的“感动中国2002年年度人物”评选活动揭晓,张瑞敏当选。主持人问张瑞敏:“谈到成就感的时候,我第一个感觉就是数字。比如说,海外营业额从原来的零到现在的十亿美元。对于您个人来说,这种成就感除了数字还有什么?”张瑞敏回答道:“得到一种尊敬。当初引进德国设备的时候,我们认为设备太贵了。德国人说的话,对我刺激很大。他说:‘我们就是这个价钱,一分钱都不降!因为我们是日耳曼民族,日耳曼民族是世界上最好的民族,日耳曼民族能生产出世界上最好的产品!因为质量非常好,我们就是这个价钱!’当时我想,中华民族也是最优秀的民族,所以立下一个誓言:要么不干,要干就一定要争第一!现在,我们的冰箱在世界上已经成为第一了。” 海尔的成功,可以归结为企业再造过程中文化再造的成功。再造,就是自我超越,就是“思维”与“行为”的超越。海尔的国际化,首先是文化的国际化,就是“思维”与“行为”的国际化。这就是海尔各方面经验的共性,也是企业文化建设的根本。enmclxl 希望对你有帮助。
4、开火锅店赚钱吗？10元小火锅利润极高
开火锅店赚钱吗？火锅一直以火热的势头抢占着巨大的餐饮市场，近年来，小火锅更是以其方便，快捷，自由等特点占据着火锅市场的一席之地。 趣捞作为小火锅的典型代表，凭借其多样的口味，独特的氛围备受食客追捧。而其完善的管理体系，强大的品牌形象，丰厚的投资。 增强员工素质 服务人员一言一行都会对顾客产生影响。趣捞火锅从招聘、培训、上岗各个环节对员工进行考核监督，确保细微处服务质量。趣捞以“服务就是经营”的理念，细心关注每位宾客，站在客人的立场上想问题，并服务在客人提出要求之前。 趣捞小火锅赚钱秘诀请进入 加大广告宣传力度 趣捞的广告都很有吸引力，时常翻新展示新菜品。趣捞经营者还可以在城市灯箱上做广告，让吃火锅的人都知道趣捞火锅店的存在，同时给竞争者带来压力。 强大的中央配送系统 趣捞拥有大规模厂房以及配送车辆。另外趣捞还努力寻找好的合作伙伴，进行配套供应，强强联手。国际巨头肯德基，也是效仿此法。 专业的产品研发系统 愉悦的就餐氛围 在趣捞火锅店就餐充满愉快和动感。趣捞倡导快乐的工作环境，为顾客创造快乐的，顾客进门所有人都在欢呼你，让你瞬间融入到快乐的境界。 全新的营销模式 趣捞加大了网络营销力度，网站宣传，电子杂志，电子餐券，网络的软性包装，以及幕后的网络推手等品牌宣传无孔不入，潜移默化。无论你吃没吃过趣捞，你肯定知道趣捞;无论你去没去过趣捞，但是会津津乐道趣捞的服务创意。 打造顾客的深刻印象 除了以上说的那些顾客宏观印象外，趣捞还提供饮料水果自取的方式，给顾客以方便、快捷、专业的感受，自然十分讨好顾客。
5、10万开火锅店怎么样
具体手续你可以咨询工商局，一般需要工商注册，经营许可证，卫生许可证；管理员工最好底薪加提成，每个季度拿出一部分分红激烈员工，学习一下海底捞的模式，让员工主动去服务，不要为了仅仅一个月的工资去工作，给他们一个美好的愿景，并且有可能实现的愿景；把火锅店开成连锁的秘诀主要是服务、口味，注重这两点，就能够做大做强。
6、烫皮羊肉火锅哪家好吃?天粮黔乡牧人好品牌
黔乡牧总部粮集团连锁餐饮今占据市场主流未发展前景进步看烫皮羊肉火锅吃?店选择烫皮羊肉火锅?黔乡牧烫皮羊肉火锅属于黔菜典型代表普通羊肉火锅同黔乡牧连皮带肉羊肉起锅味道更浓口更宗行业刚刚兴起支力军黔乡牧激烈市场竞争脱颖具较强市场命力及强市场发展空间潜力黔乡牧烫皮羊肉火锅赚钱秘诀请进入>>黔乡牧烫皮羊肉火锅项目行业桔构调整产物迎合现代消费理念养理念能满足同层消费者用餐需求经几市场运作我坚信黔乡牧烫皮羊肉火锅加盟项目定拥相稳定消费群体黔乡牧烫皮羊肉产品定位非准确市场发展空间创业投资者首选餐饮品牌经营项目黔乡牧烫皮羊肉火锅项目黔第五布依族民族火锅味依托构建套适合市场发展品牌建设模式全面系统品牌管理模式覆盖全、优质效品牌传播平台打造套熟、规范品牌标准化管理体系及经营模式
1、技术支持:黔乡牧加盟总部加盟店培训名厨师并加盟商进行经营面培训使加盟商经营忧
2、选址支持:黔乡牧加盟者寻找门店进行市场考察工程考察帮助加盟者进行市场预测进行投入产经济析
3、装饰支持:保证品牌形象产品质量餐饮店主要餐具、服装与装饰品等由黔乡牧公司指定
4、力支持:黔乡牧加盟者、店、管理员及岗位员工代表别设1020理论实践培训课程
5、配送支持:加盟店主要原材料及配律由黔乡牧总部配送黔乡牧民族火锅发展机遇等?现加盟黔乡牧吧功留言咨询始项目经起考察温馨提示:投资风险加盟需谨慎留言考察迈向功第步。
